Cómo mejorar la resolución de conflictos y aumentar la lealtad del equipo en los Service Desks: negociación y comunicación

Foto de Yan Krukau en https://www.pexels.com

Hay cuestiones negociables y no negociables, recuerdo esta frase como si me la hubieran dicho ayer. De hecho, fue uno de los maestros que tuve en el transcurso de mi vida profesional, el primer gran jefe que tuve, quien me la dijo allá por el año del 2011, aproximadamente. Y, aunque, hoy, la distancia nos separa, siempre se mantiene una relación cordial con él y, por qué no, de amistad.

En todo caso, ¿qué es negociable y qué no lo es en los service desks, en un servicio de mesa de ayuda? Al pensar en esta pregunta, de antemano, es impostergable el considerar, como mínimo, tres aspectos: los objetivos del servicio, las políticas de la empresa y las necesidades de los consumidores. Estos tres, suelen contener generalmente la gran cantidad de cuestiones sobre las que se desprenden lo negociable y lo no negociable, y sobre los que se circunscribe la necesidad de resolver conflictos y, claro, de ser adecuadamente resueltos, el aumento de la lealtad del equipo de trabajo. Y, preciso, adecuadamente, porque no se puede quedar bien con todos, ya que, justamente todos, somos diferentes y he ahí la complejidad y el reto en este punto.

Veamos. Definamos, brevemente y como para poder hilar las ideas luego, estos tres aspectos:

1.       Objetivos del servicio, son como las líneas guía, definen hacia dónde queremos dirigir nuestros esfuerzos y qué queremos lograr. En ese sentido, los principales serán: la resolución de problemas en un tiempo determinado y la satisfacción del cliente.

2.       Políticas de la empresa, representan las reglas del juego en una organización; por lo tanto, establecen los parámetros dentro de los cuales todos los colaboradores -del servicio- deben operar. Las principales y transversales, sin perjuicio de la naturaleza del servicio, estarán centradas en: las políticas relacionadas con la seguridad de la información, la privacidad de los datos, y el código de conducta.

3.       Necesidad de los consumidores, para este caso puntual, el motor que impulsa las interacciones que buscan satisfacer tanto el usuario, el cliente o el patrocinador a través del servicio y que requieren acotarse a través de un catálogo en donde se traducirán esas necesidades en una lista de identificables, como mínimo: incidencias o requerimientos.

Si lo vemos a rajatabla, ninguna cuestión que impacte a estos tres aspectos debería ser negociable, o al menos la mayoría de cuestiones, ¿no es así? Entonces, cómo actuar, cómo responder, qué hacer ante situaciones planteadas por un integrante, o integrantes, del servicio, o del equipo de trabajo, referidas al horario de trabajo, por ejemplo, o con su desarrollo profesional, situaciones que a todas luces bien podrían plantearse como potencialmente negociables. ¿Cómo compatibilizamos ambos escenarios? Esto es, lo negociable y lo no negociable ¿Cómo lo resolvemos?

Pues he ahí, y como que, empezando a darle sentido al título del presente artículo, aferrándonos a lo que, en definitiva, encontraremos como desarrollado dentro los lineamientos de la negociación y la, buena, comunicación.

Y, ¿qué encontraremos? Pues, sin perjuicio del enfoque, muchos de estos lineamientos estarán centrados en, por ejemplo, identificar los reales intereses de las partes involucradas en un conflicto y buscar soluciones que satisfagan esas necesidades -lo que bien es posible encontrar en literatura referida a la negociación basada en intereses-; el intercambio de concesiones, el empaquetamiento de propuestas y la negociación distributiva e integrativa -todo esto en referencia a las técnicas de negociación-; y, negociaciones con múltiples partes interesadas y negociaciones bajo presión -claramente enfocadas en las estrategias de negociación-. Todo eso, por el lado de las negociaciones, por cierto. Por otro lado, y respecto a las comunicaciones, los lineamientos estarán referidos a la claridad, concisión, flexibilidad -o disposición a adaptarse a diferentes situaciones y personas- y, a las tan mentadas: empatía, escucha activa, y asertividad -considerándola como la capacidad de expresar tus necesidades y opiniones de manera clara y respetuosa, sin ser agresivo ni pasivo-.

En todo caso, y como para plantearlo de manera más didáctica, revisemos algo relacionado con el primer caso: horarios de trabajo. Y, es que deberíamos saber que en los service desks, una de las situaciones más tirantes -a la interna o de cara a los consumidores- es la relativa a los horarios. De hecho, más aún cuando se ha dispuesto de un servicio 24 x 7 en donde 12 de esas 24 son horas presenciales, en soporte telefónico y en soporte on site, o, según lo hayan resuelto las partes -conforme a algún marco de trabajo reconocido-, en primera línea y en segunda línea de soporte.

Entonces, y en ese sentido, planteemos que uno de nuestros colaboradores, ya sea que presente una razón justificada o no, requiere un cambio en sus horas de trabajo. Pues lo primero que tendríamos que hacer es prestar atención a su necesidad e interpretar sus sentimientos, de hecho, demostrar honestamente comprensión por la situación y explorar diferentes opciones para resolver el problema y, claro, proponer abiertamente un acuerdo que sea beneficioso tanto para el colaborador como para el servicio, ya que, finalmente, el resultado de la negociación, tiene que propender -en todo momento- a ser efectiva; es decir, que implique el encontrar un punto en común donde ambas partes -en algunos casos, todas- se sientan satisfechas.

Considerando múltiples escenarios y supuestos, el señalado acuerdo podría establecer:

Alternativa 1 (rotación de turnos): la implementación de un sistema de turnos rotativos que permita cubrir la totalidad del horario de atención al consumidor, pero sin exceder las 40 o 48 horas semanales por colaborador (horas que suelen ser -por ley- máximas en muchos países), aunque esto implicaría dividir el personal en varios equipos que trabajen en diferentes horarios.

Alternativa 2 (flexibilidad horaria): ofrecer al colaborador la posibilidad de ajustar su horario de trabajo dentro de un rango establecido, siempre y cuando se garantice la cobertura necesaria. Esto, además, puede ayudar a mejorar la conciliación laboral y personal, aumentando -en consecuencia- la lealtad del mismo para con el equipo y el servicio.

Y, un punto -y no aparte-, aquí, es que no referimos en ningún momento a alguna eventualidad. Aunque, aun así, lo fuera, también sería posible encontrar algún punto negociable por el impacto, para resarcirlo; primero con el colaborador y luego con el consumidor, puntualmente, con el cliente.

Ahora bien, finalmente, y claro, aunque con sus matices, “sabores” y diferencias, también podremos echar mano de los mencionados lineamientos para resolver situaciones relacionadas con el desarrollo profesional, la flexibilidad laboral o el reconocimiento y recompensas, incluso algunas otras que no he mencionado ¿vale? Eso sí, “echar mano” y “utilizar”, genuinamente. 

Y, es que he visto, y sigo viendo, cada cosa que..., en fin.