Implementación de una Service Desk: Siete aspectos clave

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Empezaré con la que, sin lugar a dudas, fue de las implementaciones de una Service Desk más “quijotescas” que he pasado en mi vida. De hecho, de las cosas que más llevo como anécdota de dicha implementación es el haber estado en desacuerdo con la concesión de una Puesta en Marcha bastante anticipada (treinta días antes de lo planificado) solicitada por el cliente sin tener un compromiso manifiesto de su parte sobre la asunción del -muy probable y evidente- impacto negativo. Y, aclaro, para esa oportunidad yo era el segundo al mando. Y, es que no lo digo por salir del paso sino para dejar en claro que “donde manda capitán no manda marinero”. Así que, mi desacuerdo fue solo eso, un desacuerdo que pasó desapercibido, ya que quien debió haber anticipado el posible impacto de dicho riesgo, o por lo menos haberlo declarado, pues no lo hizo. ¿El resultado? No solo ir cuesta arriba, más bien: caos.

Pero ahí está, queda la anécdota y claro, la lección aprendida.

Primer aspecto clave. No importa si eres el primero, el segundo o el tercero al mando, si percibes un riesgo (y lo detectas, y lo analizas, y lo verificas) entonces anúncialo y, lo más importante, deja evidencia. Sinceramente, hasta un correo electrónico o un mensaje instantáneo sirve. Sin perjuicio de la metodología o, de lo que se haya convenido como medio de comunicación, todo sirve a la larga. Absolutamente todo.

Ahora bien, el poner al negocio como centro de entendimiento de los servicios y dentro de éstos poder reconocer a la Service Desk como el lugar donde convergen múltiples complejidades organizacionales, sirven como pauta de entendimiento de lo que su gestión implicará en un futuro más próximo que lejano.

Pero ¿cómo asegurar que el gestor contará con todas las variables que le permitirán realizar una destacada gestión y que no solo bastará el tan mentado entendimiento, habilidades y competencias adquiridas? Aquí viene el segundo aspecto clave. Aunque no existen modelos, estándares, metodologías, mejores prácticas que nos aseguren ello, será idóneo considerar la inclusión del gestor -con experiencia relevante, por supuesto- desde la concepción de la Service Desk. Y, por qué no, desde la oportunidad comercial. El hacerlo le dará al gestor la oportunidad de brindar aportes al modelamiento. Aportes que serán necesarios durante la implementación del servicio (que bien podría liderar o gestionar el propio gestor de la Service Desk, si cuenta con una dilatada gestión de proyectos “a cuestas”). Estos aportes puntualmente se enfocarán en:

• Equipos de trabajo.

• Políticas, procesos y procedimientos para la operación.

• Habilitación de herramientas.

• Puesta en marcha del servicio.

En tanto que algunos de los entregables base que resultarán de la implementación y con las que el gestor deberá contar -como mínimo- son:

• Acta de entendimiento -del modelo de implementación y modelo del servicio-.

• Plan de implementación.

• Plan de pruebas -de recuperación y rollback-.

• Plan de gestión del servicio.

• Acta de cierre -de la implementación-.
  

Tercer aspecto clave. “Manejarlo” como un proyecto (como en realidad lo sugiero). Como proyecto, bien podríamos dividirlo en sus fases habituales, aunque para efectos prácticos -y didácticos- te propongo dividirlo en dos fases -muy marcadas, por cierto-, una Pre Operativa y otra Operativa. En la Pre Operativa básicamente planificaremos. En la Operativa, ejecutaremos. Lo correspondiente al seguimiento y control lo aplicaremos de manera transversal -sobre todo en la segunda fase- y en cada una de ellas enfocaremos nuestros esfuerzos en gestionar tres frentes: personas, procesos y herramientas.

Durante la fase Pre Operativa, y como cuarto aspecto clave:

• En personas, tendremos que prestar especial atención a la definición del equipo, roles y responsabilidades, y es que el factor humano es uno de los aspectos más complejos a los que un gestor de una Service Desk se enfrenta. La complejidad es variable y será dependiente de, por ejemplo, si el servicio es completamente nuevo, del presupuesto que se tenga comprometido, de los alcances y restricciones del servicio, del cronograma. Finalmente, se debe responder a: ¿Qué estructura organizacional necesito? ¿Cuánto personal necesito al arranque y en proyección? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Qué perfil, qué habilidades y competencias?

• En procesos, foco en las políticas y procedimientos estándares de las operaciones. Las políticas deben ser aprobadas por la alta dirección del negocio. Siendo que, algunos entregables considerados en este frente serán: el plan de comunicaciones, y el listado de políticas, procesos y procedimientos de operación a implementar.

• En herramientas, donde no necesariamente estará referido a un aspecto tecnológico, el enfoque estará en lo que se requiere como: recursos TI a nivel de infraestructura, soluciones, aplicaciones, tecnologías para autoasistencia, equipo y mobiliario, o sus equivalentes virtuales. Por lo que, tendremos que estar pendientes de: el plan de adquisiciones, el plan de despliegue y configuración.

Durante la fase Operativa, y como quinto aspecto clave:

• En personas, foco en el reclutamiento, la inducción y el despliegue del equipo de trabajo. El gestor tendrá que asegurar que todas las descripciones de los puestos estén actualizadas, que el salario sea el adecuado para el puesto, que se sigan los procesos y procedimientos de reclutamiento y contratación, y tener -siquiera delineado- un análisis de brechas de habilidades y competencias respecto a cada puesto. Ojo con la motivación, adaptabilidad, y trabajo de equipo como Habilidades, y aspectos técnicos, de negocio y no verbales como Competencias.

• En procesos, ir de lleno con la transferencia y despliegue de políticas, procesos y procedimientos estándares de las operaciones. Las políticas deben contar con el aval de la alta dirección. Y, recuerda siempre que, solo los procesos desplegados representan los mecanismos de interacción, y los cambios en los procedimientos estándares están sujetos a los cambios en los flujos del negocio.

• En herramientas, aunque suene sencillo, habilitarlas. Hay que activar -o configurar- todo lo definido como herramientas en fase previa, así como realizar ajustes a todos y cada uno de los componentes del servicio.

Sexto aspecto clave. La implementación no ha culminado. Atento. Con el hito de culminación, el servicio empieza a operar con la carga real de interacciones. Esa es la Puesta en Marcha, el inicio con carga real. Con ella, no faltarán ajustes para alinear el servicio con dicha carga; muchos, pocos, a la larga, la conoceremos como Estabilización. Ya con la aceptación por parte del consumidor (cliente, usuario o patrocinador) procederemos al Cierre de la Implementación.

Y, como cual “cereza coronada en la torta”, sin perjuicio de la forma, séptimo aspecto clave. El cierre de la implementación se formaliza con un documento cuya estructura haga referencia a la culminación de las actividades para los tres componentes del servicio: personas, procesos y herramientas.

A mis maestros, ¡gracias! Lección aprendida.