Optimizando los Servicios: Un Enfoque Basado en Procesos

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Corría el año 2011, hace exactamente 13 años —contados desde ahora, 2024—, y la había hecho bastante linda —por cierto— subiendo notoriamente el indicador de clima laboral en el servicio asignado. De 65% a 76%, en poco más de un año. ¡11 puntos porcentuales! Nada menos. Poco creíble, en realidad, viéndolo desde afuera, y más aún, considerando que tenía exactamente el mismo presupuesto que había encontrado al asumir el servicio y era poco debatible el hecho de que hubiera echado mano del mismo para asignar recompensas, promover “escapadas” de esparcimiento, premios o cuanta cosa fácil hubiera para “alegrar” a la gente, sobre todo cuando no es tu plata y estás cerca de las fechas de realización de las encuestas, por supuesto. Ya sabes, eso del “estímulo oportuno” es una de las más fáciles “estrategias” que hay para aumentar dicho indicador, aunque también de las más desdichadas, desde mi punto de vista. ¿No es así? Facilismo sería la palabra más apropiada y la que se diría en los países de mi región de origen.

En todo caso, siguiendo la ilación de la idea fuerza inicial, el servicio, “misteriosamente” y a la par del aumento de dicho indicador, ya mostraba signos de recuperación financiera y el margen no solo rozaba los dos dígitos, sino que, además, había meses en los que lo lograba y ya no era coincidencia que la gerencia de recursos humanos volteara y me preguntara que es lo que había aplicado en el servicio para que el equipo de trabajo (en ese momento, era uno en reconstrucción realmente) estuviera más comprometido con lo que se debía hacer y, cómo no, más “contento”.

Bueno, sinceramente no hay fórmula mágica, como ya lo he planteado en otros artículos. Hay sí, como siempre suele ser, mucho trabajo, esfuerzo y compromiso para lograrlo.

En De la crisis a la calma: Gestionando conflictos con inteligencia emocional en las Service Desks, Cómo mejorar la resolución de conflictos y aumentar la lealtad del equipo en los Service Desks: negociación y comunicación, y en Liderando servicios con resiliencia: Equipos de trabajo autónomos, fuertes y flexibles, hay muestras prácticas de lo que refiero y, claro, de lo que apliqué.

En síntesis, en ese poco más de un año, había abordado de manera muy estructurada un problema complejo que encontré y logrado avances significativos respecto al componente humano. Y, eso, por tres frentes. Resumiendo —y simplificando—: consumidores del servicio, integrantes del equipo de trabajo, y el resto de interesados de la propia empresa proveedora a la que reportaba. Por lo que, resaltando que era necesario sostener los resultados en ese frente, el trabajo continuaba y era momento —ciertamente imprescindible— de enfocarse en los procesos, los que, sin duda alguna, son piezas fundamentales para evidenciar la eficiencia y la calidad del servicio.

Veamos. Hay una serie de maneras para solucionar los “n” problemas que puedas encontrar o haber ocasionado en un servicio, cualquiera sea su naturaleza. Y, aunque en esta oportunidad lo ejemplifico considerando la optimización bajo un enfoque basado en procesos —considerando como en “checked” el componente humano—, ello, no implica que pueda ser utilizado desde el propio hecho de “arreglarlos” y no optimizarlos, ¿vale?

En esa línea, la que me ha servido en múltiples ocasiones, muestra en versus al rediseño de los procesos existentes y al diseño de nuevos procesos.

La decisión, de considerar una u otra, dependerá de la profundidad de los problemas identificados y de las expectativas de los consumidores (de cada uno de sus grupos: patrocinador, cliente, y usuario), por lo que el “manos a la obra” te quedará corto cuando recibas los “golpes” de todos lados y no sepas ni por donde empezar. Pero ya, ya vimos eso, ¡eh! Así que, vayamos a revisar ese versus y no se diga más.

Rediseño de procesos existentes versus Diseño de nuevo procesos

Acotando, te presento algunas consideraciones clave para aplicar uno u otro:

• Rediseño de procesos existentes:

  • ¿Cuándo?: cuando los procesos actuales, aunque funcionales, presentan cuellos de botella, ineficiencias o no están alineados con los objetivos o meta del servicio.

  • Beneficios: te permite optimizar las tareas, reducir tiempos de respuesta y, en consecuencia, mejorar la calidad.

  • Enfoque: analiza cada paso del proceso actual, identifica las áreas de mejora y propone cambios específicos.

    
    

• Diseño de nuevos procesos:

  • ¿Cuándo?: cuando los procesos actuales son obsoletos, no resuelven las necesidades de los consumidores (que, en realidad, suele ser la de los usuarios) o no existen procesos definidos.

  • Beneficios: permite crear procesos más eficientes, flexibles y adaptados a “nuevas formas de hacer” y a nuevas tecnologías.

  • Enfoque: define los objetivos del nuevo proceso, identifica las actividades necesarias, establece los flujos de trabajo y asigna responsabilidades “frescas”.

Y ¿en qué centrarse primero?, ¿en procesos sencillos o en los procesos críticos?

• Procesos sencillos: comenzar por los procesos más sencillos te permitirá obtener resultados rápidos y generar —además— un impulso positivo en todos los frentes del componente humano del servicio. Estos procesos pueden ser aquellos que tienen un impacto menor en el servicio, pero que pueden ser optimizados fácilmente.

• Procesos críticos: los procesos críticos son aquellos que tienen un mayor impacto en la satisfacción del consumidor y en los resultados del negocio. Deben ser abordados de manera prioritaria, aunque requieran un análisis más profundo, una mayor inversión de tiempo y, un mayor aporte de esfuerzo personal y de terceros.

Aunque, en general, y por experiencia propia, la prioridad debe centrarse en establecer un equilibrio entre los procesos más sencillos y los más críticos.

Y, a todo esto, ¿cuáles son las expectativas del consumidor (patrocinador, cliente, usuario) respecto a los procesos?

• Patrocinador: busca una mejora en la eficiencia del servicio, una reducción de costos, y un aumento en la satisfacción del usuario. Y podría parar de contar.

• Cliente: en esencia, desea un servicio con alto grado de calidad, que cumpla con los acuerdos de nivel de servicio (SLA), y que genere valor para el negocio.

• Usuario: busca una resolución rápida y efectiva de sus problemas, una comunicación directa, clara y transparente, y un servicio —preferentemente— personalizado.

Entonces, en general, ¿a qué estrategias puedes recurrir para “mejorar” los procesos? Pues, he aquí algunas con las que puedes empezar a experimentar y no “aburrirte” en el intento:

1. Mapeo de Procesos: de no tenerlos explícitos —que suele ser lo común en los servicios en crisis—, visualiza los procesos actuales para empezar a identificar los puntos débiles y, casi en paralelo, las oportunidades de mejora.

2. Análisis de Causa Raíz: tal cual lo pudiste haber realizado cuando te centraste en el componente humano, investiga las causas subyacentes de los problemas identificados en el mapeo de procesos.

3. Definición de Metas: establece metas claras y medibles para los procesos, ya sean producto de un rediseño o nuevos.

4. Diseño de Flujos de Trabajo: define, claramente, la secuencia de actividades y las responsabilidades de cada rol o integrante —según sea el caso— del equipo de trabajo.

5. Establecimiento de Indicadores de Desempeño (KPI): identifica los indicadores clave para medir el éxito de los nuevos procesos. No hace falta que te llenes de muchos, bastará con un par o los mínimos posibles con los cuales —y, con un solo vistazo— puedas tomar rápidas decisiones.

6. Automatización: solo en la medida en que pueda ser viable, evalúa el hecho de automatizar tareas repetitivas para aumentar la eficiencia. Ojo que, para empezar, no es necesario contar con una versión ideal.

7. Simplificación: elimina las actividades que no agregan valor y simplifica los procesos existentes. Hazlo fácil, práctico, con sentido común y si quieres algo más “formal” ahí tienes Lean, Six Sigma, Kaizen y una dilatada lista de metodologías y herramientas.

8. Documentación: crea una documentación clara y concisa de los nuevos procesos. Apóyate en los “dolientes” dentro de tu equipo de trabajo. Ayúdalos a encontrar ese espacio. No es necesario que documenten “todo” en un día. Si están hasta el “copete” con el día a día, casi casi da lo mismo que se empiece por lo sencillo o lo crítico, pero que se empiece y se termine por lo menos uno. El resto caerá por su propio peso.

Finalmente, y luego de todo lo que te he mencionado, llévate como resumen la siguiente cita.

Al enfocarte en los procesos, debes tener en cuenta, como mínimo, tres aspectos: las expectativas de los consumidores, la eficiencia del servicio, y la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa.

Y, sobre ello, puntualmente, si eres nuevo en estas lides, un enfoque balanceado que combine la mejora de los procesos sencillos con la optimización de los procesos críticos te permitirá obtener resultados tangibles en el corto plazo y construir una base sólida para el futuro. Te lo aseguro.